Supercell CEO对话IVP投资者，分享公司高速发展的经验

　　Parsa： 你刚才提到了一点，就是不去思考财务方面的结果。或许你们的投资者着眼于长期，但你仍然要对他们负责，持续推出促进公司发展的游戏。请问你遇到过哪些压力，你是如何应对的？你会选择目光长远的投资者，或者不会向你们施压的投资者吗？还是通过别的方式？

　　IIkka：不，正是如此。我们在融资或寻找新的合作者时，总是非常直接和诚实地说明公司的宗旨。Supercell的文化和运作方式是独特的。我们很清楚，如果对方不能接受这种文化和我们看待事物的方式，那就不应该合作。我们很幸运地找到了志同道合的投资者，并且无论经济形势好坏，他们一直坚守这种信念。

　　Parsa：你以前提过，项目被取消后，你们会喝香槟庆祝失败。你能谈谈这一点吗？

　　IIkka：噢，这是从一个由内部玩笑演变而来的传统，是在2012年初我们取消第一个项目时。这是我们的第一款手游，最终失败了。顺便说一句，终止项目不是我的决定，决定权永远在团队手中。他们决定取消该项目，那时我们还是个小公司，大约35名员工。我们在吃午饭的时候，团队主管告诉我他们要举办一个简短的反思会议，向全公司的人分享经验教训。失败不是什么有趣的事……它一点都不有趣。你在一款游戏上投入了6-12个月的时间，它就像你的孩子，你爱它，为它感到骄傲。但是它最后表现不理想，没有什么人喜欢它，你只能把它杀了。我们庆祝的不是失败本身，而是从失败中获得的经验。

　　Parsa：你给予团队很大的控制权，并且自称是这个行业里最没实权的CEO，这是个很有趣的定位。你为什么要这么说呢？我知道你把权力交给了团队，但你觉得这有效果吗？你是否因此受到过打击呢？你认为自己在公司里的角色是什么？你每天在花时间做什么？

　　IIkka：我之所以这样形容自己，因为我认为这是Supercell的理想运作方式。我不确定自己是否真的是行业里最没实权的CEO，但这是我的目标。我很乐于把决策权交给团队。团队或部门做的决策越多，我做的决策越少，这对公司来说就越好。这意味着决策者最接近游戏，接近消费者。也正因为团队自己做决策，我们的决策过程相当高效。我很担心所有决策的责任转移到我身上，我不希望这样的事发生。因此，在理想情况下，团队将作出所有决定，使我成为最没权势的CEO。这就是我这样形容自己的原因。并且这会是我的一个目标。

　　Parsa：我想花点时间了解你们的国际化战略。Supercell似乎一直具备核心全球竞争力。我不知道这（国际化）是否是赫尔辛基或整个芬兰企业的特点，但我很好奇，你能为其他想在国际市场开展业务的人提供哪些建议？有哪些短期和长期战略？

　　IIkka：事实上这种思维是在芬兰这片土地上自然诞生的。我们的国家非常小，周边的国家也不大。这些市场实在太小，我们没得选择。所以唯一可行的策略就是一开始就采取国际化战略。这是我们这些小国公司自然的选择，也演变成了我们的优势。几乎每家初创公司都是这种情况。事实上我认为，如果您来自美国或中国这样的大市场，而您的本地市场很大，那么应该先关注国内市场，然后再考虑国际市场。

　　Parsa：你们成功打入了一些被西方游戏公司和IP商视为“墓地市场”（里面的出不来，外面的进不去的市场，游戏邦注）的国家，比如日本、韩国以及你提到的中国。你有什么经验可以分享？这不是件容易的事，但我认为Supercell是一个很好的研究案例。

　　IIkka：我认为最重要的一条建议是，尽管这些市场与我们熟悉的市场差异很大，提供本地化服务迎合当地消费者固然很重要，但要恰到好处，不要为了与当地公司竞争把本地化服务做过了头。很早之前就有人告诉我，不要改变你的产品或游戏的灵魂。你的游戏应该是它自己的样子。为它感到骄傲，不要把它看作是缺陷和弱点，把它看作力量的源泉。这会使它最终显得与众不同。我们对中、日、韩等东方市场的策略是忠于游戏的精髓，对与之相关的一切进行本地化。真正照顾好每一个细节，无论它多渺小。因此我们花了很多精力确保文本翻译足够地道，营销方式为当地所接受。当我们在市场上推广游戏时，保持Supercell的品牌特点很重要，同时我们希望向消费者展示品牌的地方特色。显然，我们使用当地语言提供出色的客户服务以及任何本地化涉及到的事。但也许我们的做法与众不同之处在于，我们仍然为游戏的来源感到骄傲，它是与众不同的，但我们把这当成一种优势而不是劣势。

　　Parsa：你们做到了这一切，同时还把公司规模控制在250个人，真是太了不起了。许多游戏公司的员工数量都膨胀到了一两千人。那么，如果你现在创办一家游戏公司，相比于2011年你们转投手游市场的时候，如今的用户获取成本比从前任何时候都高，分销更为艰难。你能为如今的创业者提供什么建议？或者说如果今天让你重新创建Supercell，你会怎么做？

　　IIkka：我会做几件事。首先，我会组建最优秀的团队，正如Supercell所做的。第二，我会制作一些与众不同的东西，市场上不存在的产品。别看当前的排行榜，别拘泥于过去。不要去想已经成功的事物，超前思考，大胆地冒险，做一些前人没做过的东西。

　　Parsa：管理Supercell这样高速发展的公司，最困难的是什么？你们经历过多个高速发展阶段，期间最困难的是什么？

　　IIkka：我认为最难的事是忠于核心价值观。对我们来说，最重要的价值观之一就是保持小规模，保持独立和责任并重的文化。这是一种与众不同的工作方式。并且我们还要在高速增长阶段保持专注，也就是100%专注于游戏，我们首先是游戏公司，游戏是我们的DNA。因此我们必须克制自己，拒绝突然涌现的机会诱惑，专注于为玩家创造最棒的游戏体验。

　　Parsa：今天新闻报道了很多关于软银（Softbank）的消息。几年前，软银是你们的投资者之一，如今是腾讯。你能谈谈与这两家公司合作的情况，以及你们之前的关系吗？

（编辑：葫芦岛站长网）

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