Supercell CEO对话IVP投资者，分享公司高速发展的经验

　　Parsa：这真是有趣，我想关于你们的文化以及你作为CEO的职责，还有许多有待我们挖掘的地方。但在此之前，我们想了解公司创立初期的情况。最初你们希望建立一个重新定义社交游戏的跨平台公司。你们在Facebook平台上开始发行游戏，如今是成功的手游公司。我们接触过的每一家公司似乎都经历过这样的生存抉择时期。它在Supercell发展早期就出现了，在你们发行了Facebook游戏后，做出了转投手游市场的重大决策。在我们谈及文化方面之前，我想了解当时你们进行了哪些讨论，最终决定投入这个未知的平台。当时Facebook游戏，比如Zynga和其他公司正在蓬勃发展，请告诉我们你们做出了怎样的考量，你们如何确信这个决策是正确的？

　　IIkka：现在回想起来……我们的首款Facebook游戏《Gunshine》刚开始确实取得了不错的成绩。但当我们开始进一步发展时，很不幸，游戏指标没能提升。我们最初的梦想是制作可以玩很多年，并被人们永远记住的游戏。我们把任天堂游戏当成奋斗目标，随后意识到《Gunshine》不可能成为这样的游戏。游戏生命周期和长期留存率都不达标，因此我们决定砍掉它。正如你提到的，我们的最初理念是创造跨平台游戏，使玩家能够在台式机、网页、手机和平板等平台上体验游戏。但我们逐渐意识到这个战略没有重点，我们担心如此一来我们无法在任何平台上提供最佳体验。或许每个平台的体验都还行，但都不够好。与此同时，我们注意到了移动平台和平板的发展苗头。我记得我们买了一些iPad，办公室里的所有人都爱上了这个平台。但在我们体验该平台游戏的过程中，我们发现大部分游戏原本不是为该平台设计的，更像是从别的平台移植过来。于是我们决定赌一把，以iPad作为目标平台，并在后来扩展到智能手机平台。但我们最初的重点是平板，我们甚至把战略称为为“平板优先 （tablets first）”。不久后我们发现称其为“移动优先（mobile first）”更有意义。我认为我们放弃跨平台战略主要是为了更专注。当然，我们的团队很小，在众多我们具备经验的平台中，平板和后来的移动平台自然是我们的首选。

　　Parsa：如今看来这似乎是正确的决策，但我想当时必然很艰难。团队以及董事会成员之间大概都存在分歧。作为最终决策者的董事会对此有何反应？你和你的团队对这个新平台有多大的信心？

　　IIkka：嗯，我不认为这是单个人决定的。在公司成立之初我们就讨论过这个问题。随着讨论的深入，我们对它越发感到兴奋。并且当时我们获得了董事会的意见。我们公司幸运地拥有超棒的董事会成员和投资者。哪怕是成立早期，当时的主要投资者是Accel，他们刚在几个月前对我们进行A轮投资。我们找到董事会，诚恳地说明了情况和我们的计划。我们想让他们给我们点意见。我认为他们非常乐意看到我们专注于某一领域。每个人都相信移动平台仍然存在大量机会。

　　Parsa：因此你们决定转投移动平台。这种组织结构倒置一直是你们公司的核心文化之一。你们认为小规模、独立的团队能够产生高质量的作品，这种观念在你们转向手游市场前就存在了。你能谈谈这种文化吗？

　　IIkka：我想我们和一些传统公司最大的区别在于，在传统公司里，领导层制定愿景和决策，最后经由CEO审批。他们假定领导团队最了解情况，能做出正确决定，具备正确的视野。Supercell成立初期，我们对这种假设产生了质疑。我们不相信这世上有人拥有水晶球，能洞悉消费者的心意。我们相信游戏开发者才能做出最佳决策，因为显然他们是最接近产品也就是游戏的人，并且他们也是最接近消费者也就是玩家的人。我们相信在这样的环境下工作，不仅创意者们能掌控自己和游戏的命运，并因此大受鼓舞，还能提高决策的质量和执行效率。

　　Parsa：确实如此。我认为最好通过例子说明这一点。你们是否发行过某款游戏，你可能刚开始不看好它，但团队很有信心，若你们是传统型公司，可能就会因此错过一个机会？

　　IIkka：哦当然了有很多这样的例子。就拿我们最新发行的两款游戏《海岛奇兵》和《皇室战争》来说，两款游戏都受到了内部的强烈反对。事实上，我记得我们专门为《海岛奇兵》开过一次会议，当时所有游戏团队的主管和我都在场，一共10个人，其中9个人想取消这个项目。唯一不想取消的是《海岛奇兵》开发团队主管，因为他们团队仍然对游戏抱有信心。我们显然处于分叉路口，眼前有两条不同的道路。一是依照十分之九的人的想法结束这个项目，然后做点别的。这可能确实是正确的商业决策……但如果我们这么做，基本上就毁掉了小规模、独立的团队文化。如果我们做这个决定，我们就无法说我们的团队是独立的。如果你真正从长远考虑，就不要在意短期的商业决策，而应该关心对长期发展来说正确的事，那就是维持我们坚信的文化。我们决定让团队做自己想做的事。我想引用杰夫·贝佐斯（Amazon创立者）的话，“敢于谏言，服从大局”（It’s important to disagree and commit），我想我们当时正是这么做的。有趣的是《皇室战争》早期也遇到了相同状况。刚开始很少有人觉得这游戏能成功。市场上许多最激进的创新都经历过这样的过程。所有后来大受欢迎的创新产品的共同之处在于，最初大多数人无法接受它们，直到它们进入更成熟的阶段之后。

　　Parsa：我在设想一个极端情况。你给团队和游戏主管很大的权力。假如一名游戏主管在某个游戏项目上投入了一年时间，结果并不理想。但要放弃一年多的开发成果是一件令人难以接受的事。既然你给了团队这么多控制权，你如何确保他们是坦诚的，做出对公司有利的决策呢？

　　IIkka：这又回归到了我们的文化上。我们的文化是独立和责任的结合。每个人都想要独立，做自己想做的事。但硬币的另一面是责任，这样才能让它保持平衡。我们如何定义责任？这些团队不是对我这个CEO负责，而是对Supercell的每个人负责。我认为正是这种强烈的责任感让团队团结在一起。我们希望每个团队都能优先考虑Supercell以及对公司最有利的事。我们很幸运拥有了这样一群员工。

　　Parsa：你们在7年里只推出了四款游戏。你是否担忧过自己设立的标准太高？

（编辑：葫芦岛站长网）

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